LA CADENA DE UTILIDAD
EN EL SERVICIO AL CLIENTE

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Eduardo Martínez Negrete*

Cuando se habla de calidad en la industria de manufactura, la meta que busca la mayoría de las empresas es la de cero defectos. En el sector de los servicios, esta meta de calidad se traduce en términos de cero deserciones, lo cual en realidad representa un enfoque sistémico que debe prevalecer en las empresas, con la finalidad de evitar que los clientes (especialmente los más rentables) se vayan con la competencia. La palabra clave detrás de este enfoque se encuentra en la búsqueda de la lealtad del cliente.

En el mundo actual de los negocios se destina una gran cantidad de recursos y esfuerzos para generar programas de lealtad y estrategias de comunicación continua con los clientes. Ejemplos de los primeros son los programas de recompensas y bonificaciones, las tarjetas de cliente frecuente tipo monederos electrónicos, las tarjetas de regalo, los incentivos en precios, los cupones de descuento y las promociones de ventas, entre otros. En el caso de las estrategias de comunicación, las empresas se preocupan cada vez más por aplicar mecanismos que generen en el cliente la sensación de cercanía real y de confianza absoluta para expresar sus opiniones. Ejemplos de ello son los números telefónicos 01-800, los centros de contacto, los portales corporativos y las redes sociales.

La reportera Ilse Santa Rita escribió en la página electrónica de El Financiero (28 de julio de 2014) que los comercios mexicanos que aplican programas de lealtad aumentan en veinte por ciento sus ventas al año, según estimaciones de Premier Loyalty & Marketing, propietaria y operadora de Club Premier; sin embargo, el negocio todavía es un terreno virgen en el país. Algunas compañías en Estados Unidos obtienen hasta 60 por ciento de sus ingresos a través de los programas de fidelidad, de acuerdo con un estudio de The Boston Consulting Group.

Sin embargo, todos estos esfuerzos pueden resultar insuficientes si la compañía, en su afán por conseguir clientes leales, se olvida de dar un servicio de calidad a sus empleados.

¿Qué relación existe entre la atención que la propia compañía debe dar a su personal y el hecho de conseguir clientes leales? La respuesta más completa a esta interrogante nos la brinda el modelo de negocio conocido como Cadena de Utilidad en el Servicio (o Cadena del Servicio al Cliente), el cual fue desarrollado por James Heskett, Earl Sasser y Joe Schlesinger, de la Escuela de Negocios de Harvard (véase figura 1).

La cadena del servicio al cliente está compuesta de siete eslabones estrechamente vinculados entre sí, de tal forma que cada uno de ellos sirve de base para lograr el eslabón siguiente, tal como se describe a continuación:

1. Calidad del servicio interno. La compañía cuenta con un sistema adecuado de diseño del trabajo y del lugar de trabajo, así como de selección y desarrollo de los empleados, incentivos y reconocimiento para el personal y de comunicación interna. Todo ello sienta las bases para que, al atender como se debe a los empleados (los clientes internos de la empresa), el servicio hacia ellos y entre ellos logre ser de calidad.

2. Satisfacción del personal. Al trabajar en una empresa donde existe un sistema de calidad interna, será más factible que pueda generarse un buen ambiente laboral, donde los empleados estén cumpliendo plenamente sus expectativas, con lo cual se sienten satisfechos respecto al trabajo que realizan y al servicio que se les brinda en la empresa.

3. Lealtad del personal. Si los clientes internos se encuentran satisfechos de trabajar en la empresa, será mucho más viable que pueda incrementarse los niveles de retención del personal, trayendo como consecuencia una menor rotación de empleados, lo cual impulsará un aumento en la productividad de la empresa y otros beneficios adicionales, como un mayor compromiso del personal hacia la empresa.

4. Valor del servicio externo. Los anteriores aspectos se orientan al trabajo entre bambalinas que realiza la empresa, el cual debe representar una sólida base para el trabajo con el cliente externo (aquel que adquiere o hace uso de nuestros productos o servicios). Una vez instalada esa base, la empresa estará en mejores condiciones de brindar una auténtica propuesta de valor para el cliente, medida ésta como los resultados o beneficios que el cliente recibe en relación con los costos totales (monetarios y no monetarios) en que incurre para adquirir el producto o servicio.

5. Satisfacción del cliente. Si la compañía es capaz de brindarle al cliente un valor por lo que adquiere, significa que ha generado un sistema de servicio orientado a satisfacer e incluso exceder las necesidades y expectativas del cliente.

6. Lealtad del cliente. En este momento nos damos cuenta de que la lealtad del cliente no llega por sí sola, tiene que trabajarse arduamente mediante los pasos anteriores, para que verdaderamente logremos hacer realidad los tres grandes elementos que nos permitirán confirmar la lealtad por parte del cliente: la retención (cuando permanece con la empresa), la recompra (cuando regresa) y las referencias (cuando habla bien de la empresa y/o de sus productos).

7. Rentabilidad de la empresa. Finalmente, el último eslabón de la cadena de utilidad en el servicio al cliente se logrará cuando, conseguida su lealtad, se incrementen los ingresos y las utilidades para la compañía. Como podemos percatarnos en este punto, el aumento en las ventas es una consecuencia de haber trabajado fuertemente en el desarrollo de los eslabones anteriores, lo cual resulta contrastante con lo que sucede cotidianamente en una gran cantidad de empresas, donde sus directivos pretenden lograr altas ventas en un corto plazo, sin estar dispuestos a desarrollar los eslabones anteriores.

Hemos descrito en pocas palabras un modelo de negocio cuya aplicación demanda un arduo trabajo (tanto al interior como al exterior de la empresa) y el compromiso de la alta dirección con una visión de servicio, la cual posiblemente traerá los resultados económicos esperados sólo en un mediano o largo. En este sentido, queda en el aire una pregunta: ¿qué tan dispuestos estarán los directivos de las empresas en México para aplicar la cadena de utilidad en el servicio al cliente?

Cadena de utilidad en el servicio

Figura 1. La cadena de utilidad en el servicio (Lovelock, Reynoso, D’Andrea, & Huete, 2004, p. 83)


*Profesor del Colegio de Mercadotecnia de EBC en línea.

Fuentes consultadas
Lovelock, C., Reynoso, J., D’Andrea, G., & Huete, L. (2004). Administración de Servicios: Estrategias de marketing, operaciones y recursos humanos (pp. 81-93). México: Pearson Educación. Pereira, J. E. (26 de diciembre, 2012). Cadena Servicio-Utilidad. Recuperado de http://www.mercadeo.com/blog/2012/12/cadena-servicio- utilidad/ Santa Rita, I. (27 de julio, 2014). Programas de fidelidad seducen a mexicanos e impulsan ventas. El Financiero. Recuperado de http://www.elfinanciero. com.mx/empresas/programas-de- fidelidad-seducen- a- mexicanos-e- impulsan-ventas.html