¿Qué deben hacer entonces las organizaciones? Entender las diferencias.
Todos los expertos en temas organizacionales coinciden que centrarse en la compensación de las generaciones es benéfico para la organización, ya que es la base para que la gestión del capital humano.
Es por ello que las compañías deben considerar una estrategia que contemple: el conocimiento y la experiencia de los Baby Boomers, la gestión y mesura de la Generación X y por último, la actualización y el manejo experto de las nuevas tecnologías de la Generación Y.
La convivencia de diferentes generaciones dentro de las compañías es un factor que beneficia a los empleadores. ¿Por qué?
- Se crea un equilibrio entre ejecutivos maduros y un contingente joven con ganas y energía, capaz de motivar a los mayores para no quedarse estáticos y buscar nuevos desafíos que abren oportunidades a los profesionales más jóvenes.
- En cada generación predominan ciertos valores que, al mezclarse, terminan por enriquecer a la organización.
- Las personas que se integraron a la fuerza laboral hace tres o cuatro décadas, por ejemplo, se muestran más dispuestas al trabajo duro, la obediencia y la lealtad hacia la empresa.
- A los que se integraron durante los años 80, en cambio, los mueve el éxito y la ambición por mostrar logros, aunque son más rebeldes con la autoridad.
- Y quienes comenzaron en los 90 tratan de equilibrar su vida laboral y familiar, trabajan en equipo, pero se incomodan con las reglas.
¿Cómo reconocemos o retenemos a los colaboradores que se encuentran en diferentes etapas laborales o forman parte de diferentes generaciones?
Es muy claro que un modelo universal de motivación, remuneración y compensación es obsoleto, por todo lo revisado con anterioridad, por lo tanto se debe poner énfasis en:
- Aspectos como la estabilidad, seguridad laboral, reputación y calidad del liderazgo para los Baby Boomers
- Para la Generación X hay que poner atención en factores como diversificación lateral de carrera, oportunidades de desarrollo y calidad de las relaciones laborales.
- Y para la Generación Y dar énfasis en programas de desarrollo acelerado, balance vida-trabajo, trabajo significativo, acceso a tecnología y herramientas
¿Y cómo integrar el talento Multigeneracional?
No existe una solución o receta mágica para llevar a cabo esta tarea, pero un paso esencial es la aceptación de la diversidad de las personas que colaboran juntas día a día y la generación de espacios comunes en donde todos puedan interactuar y expresar sus diferencias.
Son tres grandes líneas que se sugieren para comenzar a construir estos nuevos ámbitos laborales:
1. Liderazgo
Desde la dirección, deberá de haber conciencia sobre la diversidad generacional y la necesidad de crear un clima laboral adecuado, es importante considerar las aspiraciones de cada grupo y tratar de que sus ideales se identifiquen con los ideales y objetivos de la empresa. Las premisas de gestión de recursos humanos son:
a) Promover políticas de conciliación y comunicación: la comunicación genera familiaridad y rompe con los prejuicios, la familiaridad promueve confianza.
b) Aceptación de valores distintos de acuerdo a la generación, no imposición de unos u otros.
c) Interactuar con personas, no con títulos.
d) Promover una transición suave, una buena alternativa es que miembros de la generación X puedan mediar las relaciones entre miembros de la generación Baby boomers y la Generación Y.
e) Valorar el talento, no las funciones.
f) Valorar la experiencia, capacidad y ganas de aprender, no la edad.
2.Política de atracción y retención de talento
Cada organización deberá investigar su problema de atracción y retención de talento a profundidad, es necesario indagar las razones por las cuáles una empresa no es capaz de retener talento de una u otra generación:
a) Cada modelo se diseña y se gestiona a la medida, será diferente según se trate de organizaciones maduras o en crecimiento; una pequeña empresa o una de consumo masivo o de tecnológica.
c) No es necesario que todos los colaboradores sean altos potenciales ni personas claves, esto generaría caos. Una estrategia correcta es conformar áreas con equipos heterogéneos en cuanto a habilidades y competencias para poder tomar lo mejor de cada uno y buscar sinergias y armonía.
d) Se debe determinar en qué puestos de trabajo resulta competitivo el empleo de personas mayores (más de 45 años) y en cuáles de personas muy jóvenes (de 18 a 30 años). No olvidando las cualidades de cada grupo de edad.
e) Ante tal panorama, recordemos las herramientas con las que cuentan las áreas de Recursos Humanos para gestionar y fidelizar a las personas:
- Establecimiento de objetivos,
- Correcta descripción del puesto de trabajo,
- Capacitación, desarrollo de personas (desarrollo del potencial y monitoreo),
- Proyección conjunta de la carrera profesional,
- Encuestas de clima laboral,
- Evaluaciones de desempeño,
- Diseño de espacios de trabajo más amigables.
3. Valor del aprendizaje mutuo
El aprendizaje no sólo debe contribuir a la inclusión de las diferentes generaciones, sino a equilibrar las necesidades de mantener y transformar el capital intelectual.
a) Considerar las ideas y conocimiento de cada persona.
b) Propiciar espacios dónde las generaciones puedan intercambiar puntos de vista “Lo más importante es que las empresas generen un espacio de aprendizaje donde los mayores aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa. Si se logra construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que se construye es un espacio de aprendizaje mutuo”. Si se logra la creación de espacios adecuados, ya sea con recursos tradicionales o aprovechando los avances tecnológicos (intranet, canales web corporativos, redes sociales, etcétera) para atraer la atención y trabajo multigeneracional, se estará asegurando en gran medida, un intercambio de conocimiento efectivo. El fruto de tal interacción es un activo intangible para las organizaciones.
Gestionar eficazmente la coexistencia de diferentes generaciones tendrá mucho que ver con la conformación de las áreas de equipos heterogéneos en habilidades y competencias para obtener lo mejor de cada uno de los integrantes y buscar sinergias.
Lo anterior debe ser adoptado poco a poco por las empresas, si es que se quiere mantener la competitividad, porque siempre habrá organizaciones que estén un paso adelante. Según un estudio realizado por Manpower, en México el 72% de los directores de recursos humanos contempla este fenómeno en el diseño de su estrategia, pero la profundidad de estas prácticas varía, ya que pueden derivar en estrategias de atracción, retención, motivación y desarrollo de carrera.
Ahora más que nunca las empresas deben implementar sistemas de gestión de calidad, documentando sus procesos ya que las nuevas generaciones, en especial los millenials cambian de trabajo frecuentemente, causando que las empresas pierdan las experiencias acumuladas.
