¿Quieres recibir más artículos?

Gestión
estratégica
de la capacitación

La observación directa de una gráfica que muestra los logros obtenidos por una organización, nos dice, a golpe de vista, si los esfuerzos de sus integrantes han dado los resultados esperados, o si por el contrario, les falta mucho por hacer.

Sabemos que las empresas verdaderamente competitivas aplican acciones correctivas inmediatas, cuando los indicadores de gestión no corresponden al trazo de la trayectoria esperada. Esto es, no esperan a ir en picada, para intentar salvar el barco, sino que cuando la línea de resultados va a la baja, perciben con gran claridad que es el momento de dar un golpe de timón.

Las preguntas clave que corresponden a la visión estratégica del negocio son parecidas a las siguientes:

¿Qué resultados financieros queremos obtener en un tiempo determinado?

¿Cómo deberían percibirnos nuestros clientes para conseguir esos resultados?

¿Qué procesos son esenciales para conseguir la satisfacción de nuestros clientes?

¿Qué aptitudes y actitudes debe dominar nuestro equipo humano para alcanzar los objetivos estratégicos?

Las respuestas se dan exactamente en el orden inverso en que se proponen las preguntas. La base de los resultados consiste en aprovechar óptimamente los recursos de la capacitación, como experiencia formativa, para enfrentar y resolver mejor los retos del entorno y la competencia, a través del proceso enseñanza–aprendizaje.

Lograr que cada uno de los colaboradores de la organización asuma su papel comprometido y activo en la obtención de los resultados del conjunto, no es especialmente una declaración relevante de la dirección, sino que es un proceso organizado de puesta en marcha de recursos por etapas para no permitir que alguno se quede sólo como un "convidado de piedra".

El burlador de Sevilla

El convidado
de piedra

El convidado de piedra es una referencia artística que tiene su origen en la literatura y que comúnmente traducimos, en las relaciones interpersonales o en el trabajo, como el personaje inmóvil que no es protagonista, pero que tampoco hace algo relevante.

En la obra de Tirso de Molina titulada El burlador de Sevilla, don Juan se burla ante la tumba de don Gonzalo de Ulloa, Comendador de Calatrava, a quien había asesinado, y lo invita a cenar en la figura de su estatua. Ante el asombro de don Juan, se presenta la estatua viva de don Gonzalo, quien, como convidado de piedra, finalmente lo extermina.

De forma similar, en las organizaciones, los colaboradores que no son entrenados debidamente para dar resultados en su actividad, o cuya función no está alineada a los objetivos estratégicos, no sólo no apoyan los procesos sino que muchas veces operan en sentido contrario y, por inconsciencia o ignorancia, tienen especial relieve dramático ya que dan al traste con las iniciativas y los objetivos del conjunto. Lo anterior se muestra en el siguiente botón de muestra…

Frituras Montiel

Frituras Montiel es una empresa fundada hace quince años en la capital del Estado de México. Como empresa familiar, se estableció originalmente en el mismo terreno que habitaba la familia y producía alimentos hechos con base en harina de trigo. Creció y se fue diversificando hasta llegar a enfrentar el desafío de constituirse en proveedor de una gran cadena de tiendas de autoservicio.

"Ser el proveedor preferido de nuestros clientes, mejorando nuestros procesos internos para un lograr un crecimiento sostenido"


Fue una declaración de la visión de Servando Montiel, desde la constitución de la empresa y se quedó fija en la mente de todos los integrantes del negocio. Ante el reto de incorporarse al grupo de proveedores de una cadena líder en autoservicio y competir de acuerdo a sus exigencias, se asesoraron con una Consultora de Negocios y determinaron conseguir cuatro metas:

Ser considerado el proveedor más confiable, expresado en la entrega estipulada del producto en términos de tiempo, cantidad y documentación.

Garantizar capacidad de respuesta, efectuando entregas en volumen, sitio y momento requeridos.

Responder con flexibilidad, coordinando los procesos internos de manera que se adapten a las circunstancias y exigencias siempre cambiantes.

Establecer el costo correcto del producto, considerando un manejo preciso de procesos y de activos.

Con el apoyo de los consultores y echándole muchas ganas y dinero –cuenta don Servando-, acabamos de firmar el contrato que nos liga como Proveedor Certificado de esta cadenota, después de año y medio. Ha sido muy grande el esfuerzo, pero ahora esperamos cosechar los frutos que sembramos.

Al abundar sobre lo que hicieron, nos refiere: Primero, nos dimos a la tarea de identificar lo que sabíamos y dominábamos cada uno de nosotros.

En seguida, determinamos quiénes tenían que prepararse y en qué temas y luego dónde, con quiénes y cómo nos íbamos a capacitar o a informar. Y finalmente cuándo y cuánto nos iba a costar, para tenerlo bien presupuestado.

También nos señaló cuáles fueron las situaciones más satisfactorias, después de tanto esfuerzo. Luego de pensar un instante, respondió: Yo veo que las siguientes condiciones nos han unido y fortalecido mucho:
Hoy todos sabemos que ser un buen proveedor es fundamental en nuestro negocio, tanto para hacer que Montiel crezca de manera sostenida como para generar una sólida cadena de valor que llegue al consumidor final.
Ajustamos nuestros objetivos y entendimos que debíamos desarrollar un producto con una mejora o alguna ventaja competitiva que lo hiciera sumamente atractivo, con respecto al conjunto de productos del mercado contra los que competimos.
Y lo que más nos enorgullece es que todos entendemos nuestro negocio de frituras, gracias a la capacitación que traemos, y eso nos hace estar muy comprometidos y pendientes para encontrar cómo agregar valor al mercado.

Conclusiones

Los objetivos estratégicos de la organización se consiguen cuando los propósitos y las acciones individuales están alineados y se establecen en una directa relación causa - efecto.

La capacitación de los integrantes del negocio es la mejor inversión para instalar o desarrollar las competencias que permitirán apoyar y alcanzar los resultados planificados.

La capacitación del personal, no es un evento aislado, es un proceso estratégico instalado por etapas que contribuye decididamente a conseguir los fines personales y colectivos del negocio.

Ahora, para reflexionar sobre su negocio, lo invitamos a hacerse las siguientes preguntas:

¿Está instalada formalmente la capacitación del personal como un proceso medible y justificado que apoya la consecución de sus objetivos estratégicos?

¿Los objetivos fundamentales de los diferentes puestos están cimentados en el desarrollo de las competencias de trabajo de sus ocupantes?

¿Qué peso específico [estratégico, táctico, operativo] del desempeño de los colaboradores está debidamente asociado al entrenamiento programado y sistemático?

Referencias bibliográficas:

The Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan, David P. Norton, Harvard Business Review Press, 1996

El Burlador de Sevilla, Tirso de Molina, Random House Grijalbo, 2009

Capacitación y Desarrollo de Personal, Jaime A. Grados Espinosa, Trillas, 2005

La Gestión de Personas, Sonia Sescovich Rojas, Libros en Red, 2015 Psic. José Luis Tovar Ortiz