Productividad
y pensamiento esbelto

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FERNANDO DELGADO HERNÁNDEZ*

El término productividad

se refiere a la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Es también el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida.

Configuración de la empresa y los gastos
Las empresas están configuradas por áreas tales como Comercialización, Operaciones, Ingeniería, Finanzas, Capital Humano y otras áreas.
La configuración (que depende del tipo de organización y de su tamaño) cuenta con personal que persigue los resultados de las empresas, los procesos que aplica, la tecnología que apoya al personal para realizar su trabajo y el sistema de medición que enseña cómo está funcionando el organismo. Los costos, los gastos y los resultados de las empresas dependen de lo bien armonizados que estén estos elementos.

Los procesos de negocio no deben ser un accidente ni un hecho que se mejora a través del ensayo y error, sino que deben ser predecibles, medible y valuados; deben cumplir con los acuerdos de tiempo de entrega; deben ser diseñados para que las empresas ejecuten sus actividades con excelencia; deben estar dirigidos al cliente (interno – externo); deben estar en mejora continua.

Respecto a la tecnología (maquinaria y equipo), es indispensable que esté en condiciones de funcionamiento para que sea productiva. Una tecnología obsoleta y que además no tiene un adecuado mantenimiento, está condenada a descomponerse, causando impactos en los volúmenes y la calidad de los productos generados o entregados.
La tecnología imprime velocidad a las operaciones. Debe ser pertinente y alineada a los objetivos estratégicos de las organizaciones. Los usuarios deben dominar su funcionamiento y deben estar bien enterados de los conceptos que la soportan. En investigaciones recientes, se desprende que aproximadamente un 70% de las empresas que tienen un sistema ERP no lo están aprovechando. No tienen confianza en la información y utilizan hojas electrónicas intensamente.
La medición del desempeño debe tener perspectiva y retar a los responsables al logro de mejores resultados. La administración tradicional enfatiza en los patrones históricos y a la comparación con otros periodos similares, es decir, se dirige a las empresas con el espejo retrovisor. Un buen sistema de medición está alineado con los objetivos de las empresas, se comparte y se asume la responsabilidad del logro, se despliega a lo largo de la organización, enseña y se corrigen con oportunidad las desviaciones.

Pensamiento esbelto
Es el antídoto para eliminar cualquier clase de desperdicio. Los elementos que lo describen son los siguientes:

  • Se dirige a la generación de valor.
  • Considera la cadena de valor.
  • Atiende tres flujos de información: productos, servicios y dinero.
  • Requiere de modelos proactivos de relacionamiento con clientes y proveedores.
  • Enfatiza en el mejor personal con capacidades para el empoderamiento.
  • Busca la calidad en todas sus acciones.

Generación de valor
Toda acción que es apreciada por el cliente, por los accionistas y por el mercado, genera valor. No sirve tener abundancia de recursos naturales si su transformación es costosa, ineficiente y con precios que no son competitivos. Por otro lado, los desperdicios no generan valor y las organizaciones manifiestan algunos de estos síntomas: tienen personal que no cuenta con las habilidades y las competencias requeridas, hay muchos desperdicios, repeticiones, tiempos de paro, maquinaria y equipo que se descompone frecuentemente, poca calidad en productos y servicios, por citar algunos.

Los procesos de negocio no deben ser un accidente ni un hecho que se mejora a través del ensayo y error, sino que deben ser predecibles, medible y valuados.

Cadena de valor
Son las funciones de una organización que adicionan valor a los productos y servicios que la organización vende a los clientes y por los cuales recibe un pago.
La cadena de valor engarza varios eslabones significativos. Lo que compite actualmente son las cadenas. No es suficiente que la empresa haga las cosas bien, debe propiciar valor a lo largo de la cadena. El pensamiento esbelto dirige sus expectativas a lograr:

  • Mejores relaciones con proveedores
  • Mejores relaciones con clientes
  • Menos volumen mayor frecuencia
  • Reducción inventarios
  • Reducción del efecto látigo
  • Mejores flujos económicos

Generación de flujos
La Cadena de Valor considera la promoción de tres flujos principales, que deben funcionar armónicamente: Flujo de información. Los modelos comerciales deben ser proactivos, cercanos al cliente para entender sus necesidades y propiciar la colaboración en la cadena a través del enlace físico o tecnológico, haciendo uso del análisis de información proveniente a partir del cliente final.
Esta información se comparte a lo largo de la cadena.
Flujo de materiales y servicios. Conociendo los requerimientos de los clientes y compartiéndolos en los eslabones de la cadena, se reduce la incertidumbre, lo cual genera armonía, comprando, produciendo y distribuyendo productos y servicios justo en la cantidad adecuada y al ritmo de las necesidades de clientes y mercados.
Flujo de dinero. La entrega de productos en la cantidad, la calidad y la oportunidad que espera el mercado, señala el compromiso de pagar por los bienes y los servicios al mismo ritmo. La práctica de “jinetear” el dinero de los proveedores está obsoleta, si consideramos que las cadenas robustas compiten mejor en mercados globales.
Se establece que hay que pagar cuando se compra, lo cual incrementa la velocidad económica de los factores.

Empoderamiento
La calidad del personal es definitivamente la clave del buen funcionamiento de la empresa. El mejor personal produce los mejores resultados, se autorregula, facilita la asignación de facultades para tomar decisiones, aporta ideas y es capaz de implantar mejoras a su trabajo y al trabajo de otros dentro del flujo de valor interno como externo.

En algunas encuestas se desprende el hecho de que no se está reteniendo a los talentos; adicionalmente, se está presentando alta rotación de personal en las organizaciones. Algunos jóvenes no permanecen más de 18 meses en sus puestos y en cada salto quieren más dinero y mejor puesto. El gerente de área con diez años de vida laboral y con seis empleos en ese lapso, tendrá mayores dificultades para entregar los resultados que requiere la empresa. Esta situación se complica porque las empresas no invierten en el desarrollo de su personal: lo consideran un gasto.

*Doctor en Administración por la UNAM. Licenciado en Contaduría Pública por la EBC, con Maestría en Administración por la misma institución. Socio Director en Consultoría y Capacitación Corporate Resource Management. Senior Top Manager en PwC. Director de Administración en Grupo Química Penwalt. Director General Premier en JD Edwards México. Imparte la materia Dirección de Operaciones y Cadena de Suministro.